Hoe voorkom je dat jouw focus een dogma wordt?

Juni 2017

Mensen zoeken voortdurend verklaringen voor wat ze meemaken en ervaren. Dat vinden we in onze Westerse cultuur heel gewoon. Ze ontdekken de verklaring of, zolang ze het nog niet weten, formuleren ze een vermoeden. Dat wil zeggen; een theoretische mogelijkheid die bij hun ervaring in de buurt komt, maar of deze verklaring echt waar is weten ze (nog) niet.

De belangrijkste reden waardoor een vermoeden of verklaring een dogma wordt is, dat weinigen zich realiseren dat de van oorsprong onschuldige en onschadelijke theoretische veronderstelling sluipenderwijs een onaantastbare wetmatigheid, een dogma wordt. Maar willen we dat en hebben we al niet meer dan genoeg last van wat dogma’s kunnen aanrichten?

Dit hele onopvallende interne proces gebeurt in onze ‘Werkplaats voor de geest’, zoals wij die enorm grote, intelligente en creatieve binnenruimte in ieder mens noemen en is voor het oog onzichtbaar, waardoor het onschuldig lijkt.

Alleen door zelfonderzoek gestaafde feiten
Vanaf het moment dat we de mogelijke verklaring in ons hoofd als een vaststaand feit, een dogma dus, aannemen, kunnen we hem echter niet langer onschadelijk noemen!
Hoe ontstaat zo’n dogma, hoe gaat dat in zijn werk? 

Een veronderstelling of aanname wordt van generatie op generatie doorgegeven en de erfgenamen weten na verloop van tijd niet meer dat de theorie van oorsprong een veronderstelling en geen nauwkeurig onderzocht feit is. Dat zijn ze vergeten! 
 
Ze sluiten daarom ook uit dat in de toekomst mogelijk bewezen kan worden dat deze theorie fout is. Erger nog; ze zijn er meer-en-meer van overtuigd dat zij de waarheid kennen en beginnen hem te vuur en te zwaard te verdedigen. Het is zelfs niet onmogelijk dat ze in hun eigen overtuigingen geloven, zonder daar kwade bedoelingen bij te koesteren. Maar veranderen daardoor de feiten? Nee, natuurlijk niet!

Wanneer we vergeten dat een overtuiging of veronderstelling een van oorsprong theoretische verklaring is, dan kan de theorie zomaar tot een dogma verstenen die we met hand en tand menen te moeten verdedigen. Een wrang voorbeeld en de weerslagen van dergelijke versteningen zien we in deze roerige tijd terug in een flink aantal fundamentalistische aanslagen die ons als samenleving pijnlijk treffen en kwetsbaar maken.

Waarom aandacht voor dit thema?
In de eerste plaats omdat dogma’s op wereldschaal – aannames en veronderstellingen die we bij gebrek aan eigen onderzoek, aanzien voor waarheden en feiten - een enorme plaats innemen en ons als samenleving grote schade berokkenen.

Zo’n honderd jaar geleden stelde Albert Einstein (1879-1955) de overbekende Relativiteitstheorie vast. De kern van deze theorie gaat over wat feitelijk en wat relatief is en raakt dus precies het thema waar ik hier aandacht voor vraag. Kennelijk hebben we nog niet begrepen wat Einstein met deze theorie werkelijk bedoelde.

Willen bijvoorbeeld politici of bestuurders succesvol hun land of hun ondernemingen besturen en doen ze er alles aan om hun plannen en voornemens te doen slagen, dan laten ze het wel uit hun hoofd om aan de slag te gaan met wat onecht of onwerkelijk is. De realiteit is immers heilig. En toch . . . . , dat is precies wat we vergeten en vrijwel allemaal vele malen per dag doen. We zien wat relatief is voor feiten en de waarheid aan!

We gaan in onze contacten en relaties met elkaar, zowel thuis als op ons werk, niet uit van vaststaande door onszelf gecheckte feiten, maar hangen als drenkelingen aan onze aannames, overtuigingen en veronderstellingen, met verregaande gevolgen voor zowel onszelf als de gehele samenleving.  

In ons eigen land is het debacle FC Twente daar een goed voorbeeld van. Zelfs nu nog na vele jaren zegt de oud voorzitter Joop Munsterman op de vraag wie hem destijds op zijn beleid aansprak: 'Laat duidelijk zijn dat wat er ook gebeurd is, ik daarvoor verantwoordelijk was'.
Een mooie schijnbaar heldere conclusie, waarbij het lijkt alsof hij het boetenkleed aantrekt. Niets echter is minder waar als je naar zijn verdere betoog luistert. Hij geeft geen antwoord op deze goede vraag, maar verdoezelt het met populaire kreten, zoals 'verantwoording nemen' en 'laat duidelijk zijn dat', etc. Hij heeft geen idee waar hij feitelijk antwoord op geeft en hoe onduidelijk hij is. Erger nog; hij laat zich ook nu nog niet op het toenmalige door hem gevoerde beleid aanspreken. Hij lardeert zijn betoog met 'interessante' van andere grootheden geleende kreten, die zijn gebrek aan zelfonderzoek moeten verdoezelen. Van eigen ondervinding en waarneming heeft hij kennelijk nog nooit gehoord.

Blijven aanmodderen of het heft in eigen hand nemen?
Daarom is het ook niet verwonderlijk dat een groot aantal van wat we ons serieus voornemen, helemaal niet of volkomen anders uitpakt. Calculaties en budgetten worden in de regel ruim overschreden; plannen en doelen komen doorgaans juist niet binnen de gestelde tijd klaar en deadlines worden zelden gehaald; projecten lopen regelmatig door onbekende oorzaak uit de klauw en dan heb ik het nog niet over een groeiend aantal, veelal religieus of anderszins getinte stromingen, die zich onbezwaard en ongeremd door dogmatische overwegingen laten leiden.

We modderen collectief maar wat aan en de bron van deze vergissing ontstaat in onze ‘Werkplaats voor de geest’, waar we meestentijds zijn vergeten ons af te vragen of wat we zoal bedenken en beweren, echt en reëel of relatief en daardoor mogelijk twijfelachtig is.

Van drenkelingen kun je zeggen dat ze zonder opzet in hun onverkwikkelijke situatie zijn terechtgekomen en er dus geen sprake is van moedwil. Maar dat geldt niet voor dit thema; wij leveren zonder slag of stoot onze vrijheid om zelf te onderscheiden en te beoordelen wat reëel of fake is in en dat maakt ons tot slaven!

  No mistake in Reality
   The Work - Byron Katie 

 

 


Hoe hoog is het entropieniveau van jouw organisatie?

April 2017

Het entropieniveau van mijn bedrijf? Wat nu weer, waar heb je het eigenlijk over? Mogelijk ken je het begrip 'entropie' nog niet en heb je er voor het besturen van jouw organisatie weinig of nooit over nagedacht. Nou, dat gaat door het lezen van dit stuk veranderen.

Wanneer ik het over je boot, jouw huis, een machine of je auto heb, dan laat je het wel uit je hoofd om van onderhoud af te zien. Je weet dat de kwaliteit van je bezit alleen op peil kan blijven, wanneer je er aandacht en geld aan besteedt. Ieder weldenkend mens wil zoveel mogelijk onder de dwingende invloed van entropie, de tweede fysische hoofdwet uit de thermodynamica, uit komen. Deze van oorsprong kosmische wet bezit een eigenschap waar niets of niemand aan kan ontsnappen. Alles na verloop van de tijd verslijt en veroudert en vervalt uiteindelijk tot chaos of zoals de Bijbel het zegt, keert tot stof weder. Niets blijft zoals het in aanvang was, dat is absoluut zeker!

Wanneer ik deze wet, dit sluipende principe onder de aandacht van de directieleden breng waar ik mee optrek en ze vraag hoe zij zich daartegen denken te weren, blijft het meestal pijnlijk stil. ‘Hoezo mezelf beschermen, het gaat toch niet om mij, maar om dingen, zoals de kwaliteit van programma’s of de machines die we in ons bedrijf gebruiken, e.d.? Die zijn toch aan slijtage en veroudering onderhevig en daar doen we alles aan om ze actueel en technisch op peil te houden?’

Dit is de gangbare opvatting en waarschijnlijk ook de veel gemaakte vergissing die leeft bij veel leiders en CEO's van organisaties en ondernemingen.

Wat zijn de consequenties van entropie?
Het onderhuidse principe entropie heeft invloed op alles en tast dus ook onze eigen vitale en intelligente binnenwereld aan. Onze ‘Werkplaats voor de geest’ zoals wij die enorm grote psychische binnenbeleving in ieder mens noemen, waardoor we meer dan ons lief is geconfronteerd worden met de fenomenen, zoals ‘vergeten’ en ‘vergissen’. Het zijn feitelijk de keiharde consequenties van entropie.

Alles wat als informatie en kennis in onze Werkplaats ligt opgeslagen, loopt geleidelijk maar zeker in kwaliteit terug en je merkt dat onder andere als je iets vergeet of onverhoopt niet meer weet.
Entropie heeft grote invloed op de daadkracht en inventiviteit van strategie- en beleidsbepalers aan de top van organisaties. Wanneer zij dit naar wanorde neigende principe niet goed begrijpen of als onbelangrijk van de hand wijzen, kan het grote en soms nauwelijks te becijferen schade aanrichten.

Wie heeft de teugels eigenlijk in handen?
Van leiders aan de top worden bovengemiddelde prestaties verwacht, waar ze doorgaans de juiste talenten en kwaliteiten voor bezitten. Daarmee tillen ze de onderneming boven zichzelf uit. Dat is immers de reden waarom ze deze positie of functie bekleden met alle emolumenten en egards van dien. 

De vraag die ze zichzelf kunnen en feitelijk ook regelmatig zouden moeten stellen is; wie heeft de teugels over het dagelijkse reilen en zeilen van mijn organisatie werkelijk in handen? Ben ik, zonder het te beseffen, aan deze wet overgeleverd en speel ik in plaats van een belangrijke hoofdrol, eigenlijk een ondergeschikte bijrol? 

Om antwoord te krijgen op deze wat ongemakkelijke vraag, dien jij je dieper in de organisatie en wat haar drijft te verdiepen en de moed te hebben om jezelf de onderstaande vervolgvraag te stellen:

Viert de waan van de dag en de automatische piloot in mijn organisatie hoogtij 
of neem ik voldoende tijd en ruimte om adequaat en wakker op de dagelijkse actualiteit in te spelen

Vragen dichter op de huid
Wat je tegen entropie kunt doen wanneer het jouw huis, je boot of je auto betreft is wel duidelijk. Je initieert acties om de kwaliteit van jouw bezit weer op te vijzelen en geeft bijvoorbeeld opdracht om je huis of boot te schilderen of de auto een extra servicebeurt te geven.

Dat wordt echter anders als deze onzichtbare en onderhuidse slijtage invloed blijkt te hebben op zowel jouw eigen kwaliteiten en talenten, als op die van jouw medewerkers. Dan is deze vraag veel minder vrijblijvend en komt hij behoorlijk dicht op de huid. 

Wanneer je wacht tot dit verval in je werk of thuis zichtbaar wordt, ben je te laat. De teloorgang heeft al toegeslagen, want entropie werkt immers altijd en dus 24 uur per etmaal! Wanneer jij je daarvan niet terdege bewust bent en vergeet er een adequate houding en gedrag tegenover te stellen, trap je, met de organisatie in je kielzog, zomaar in de comfortval. Je kiest samen voor de makkelijke weg van de minste weerstand en hebt haast, waardoor je de signalen die feitelijk op entropie duiden vergeet serieus te nemen.  

Syntropie
Gelukkig heeft deze allesoverkoepelende wet ook nog een tegenpool, die in jargon de naam negentropie (negatieve entropie) ofwel kortweg syntropie draagt. Het is dat deel van dit kosmische principe waarmee ieder mens zich kan verbinden en waardoor zijn creativiteit en inventiviteit aanzienlijk toenemen. Het maakt, wanneer je deze tegenool organisatiebreed inzet, energie voor vernieuwing en toewijding vrij en beëindigt het doorlopende geworstel met tijd. 

Misschien wel het meest belangrijk wat zich door syntropie op organisatieniveau inherent ontwikkelt is, dat het het opnemen van actuele informatie bevordert, waardoor het slijtageniveau (lees: entropie) laag wordt en laag blijft! 

De Vreemde Eend in de bijt
Om organisaties bij deze uitdagende transitie te helpen een vruchtbare balans te vinden tussen zowel entropie als syntropie, heb ik indertijd ‘de Vreemde Eend in de bijt’ ontwikkeld. 

Het is  een nieuw beroep, een soort ‘spindoctor’, een sympathieke en kundige luis in de pels, die met frisse en ludieke ogen vanuit een andere invalshoek op de dagelijkse gang van zaken aan komt vliegen. Hij brengt de glimlach en het plezier in het werk weer terug en omdat het een nieuw initiatief is, geef ik een praktijkvoorbeeld van zijn invloed en werkwijze:

De leden van het directieteam (DT) hebben veel last van elkaar en de CEO van de organisatie vertrouwt mij toe: ‘Ieder van ons is zo verschillend, gespecialiseerd en anders, dat we steeds in conflicten en onenigheid verzeild raken’. Zijn directe vraag aan mij is: ‘Hoe kunnen we in plaats van naast elkaar, meer mét elkaar samenwerken en samen weer vruchtbaar in gesprek komen?’

Hij, zoals in de loop van het gesprek blijkt, is zelf een stevige persoonlijkheid en drukt een behoorlijk stempel op het team door te bepalen wie er wel of niet in zijn team komt. Hij ziet niet dat zijn aanname over ‘anders of verschillend zijn’ of zijn mening over de vruchtbaarheid van de gesprekken, de dynamiek aantasten en mogelijk tegenhouden.

De homogeniteit van het team dat op voorspraak van de CEO is ontstaat, blijkt iedere beweging of ontwikkeling in de weg te staan. Er is immers een wetmatigheid die zegt: Wanneer schuring en weerstanden al bij voorbaat uit processen worden weggehaald of worden ontkend, de pit er uitgaat. 
De goede bedoelingen van CEO generen wel veel roaring, maar dragen geen of nauwelijks vrucht.

We trekken tijd uit om aan functies en zakelijkheid voorbij, de oordelen en meningen over elkaars ‘anders-zijn’ uit te stellen, waardoor er méér bewustzijn voor ieders ‘mens-zijn’ ontstaat. Op grond waar nauwelijks licht in doordringt, kan iets nieuws of origineels immers niet wortelschieten!

De kern van de zaak
Dit soort uitingen van remmende slijtage van binnenuit, veroorzaakt door de cultuur, de gezamenlijke denkkracht van een organisatie, behoort tot het specifieke werkterrein van de Vreemde Eend. Hij kijkt fris en neutraal tegen deze bestaande cultuur aan, want heeft deze weg zelf al eens afgelegd. Samen met de directie zet hij ieders ‘anders-zijn’ in een veilig en helder licht en . . . . stelt vragen. Vragen zoals: ‘Waarin ben jij anders en wat denk of doe je dan? Hoe open ben je en kennen de overige bestuursleden jouw standpunt of mening?’

Ben je toe aan zo’n onbevangen klankbord en durf je deze Vreemde Eend uit te nodigen of blijf je nog een tijdje om de hete brij heen draaien, zonder het samen over de kern van de zaak te hebben? 


Veroudering (lees: entropie) kun je niet tegenhouden,
           vernieuwing wel.
                     

Uitspraak van Hans van Mierlo journalist en politicus (1931-2010)

  

 

 


Eén plus één is?

Maart 2017

Ik neem aan dat de meeste mensen op school rekenen hebben geleerd en dus heel goed weten dat één plus één twee is. Tot nu toe heeft niemand mij daar ooit voor op mijn vingers getikt; de uitkomst blijkt inderdaad tenminste twee te zijn, daar is vriend en vijand het over eens. 

Hiervan uitgaand stel ik vervolgens aan bestuurders en CEO’s van organisaties en aan hun medewerkers en leidinggevenden de vraag: ‘Als de uitkomst dan zo vanzelfsprekend is, waarom leggen jullie v.w.b. je dagelijkse bijdrage dan zoveel nadruk op wat zo vanzelfsprekend is?’
Vervolgens moet ik uitleggen wat ik met deze vraag precies bedoel.

Eén + één (1)Ik bedoel te zeggen; waarom hechten we collectief zoveel waarde aan en richten we onze focus met name op de uitkomsten, op de resultaten van onze dagelijse bijdragen? Waarom vertrouwen we er niet gewoon op, dat één plus één inderdaad twee is en richten we al onze effort en energie op de eraan voorgaande stappen die tot deze resultaten en uitkomsten hebben geleid? Of misschien nóg duidelijker: Waarom behandelen we de gevolgen alsof het oorzaken zijn?

Een voorbeeld uit de praktijk
Onlangs werd ik voor een MT-bijeenkomst uitgenodigd waar ook het hoofd van de betreffende afdeling bij aanwezig was. In het gesprek dat plaatsvond kwamen twee verschillende visies op tafel over de norm waaraan een bepaalde werkwijze moet voldoen. De case die aan de orde was, ging over het aantal bonnen dat de gemeentelijke controleur openbare ruimte (COR) per dag moet schrijven om kostendekkend te werken.
Er is niet zoveel fantasie voor nodig om in plaats van parkeerbonnen, de caseloads van medewerkers van de Sociale Dienst of de omzet van een commercieel bedrijf te bedenken. Vrijwel iedere medewerker en leidinggevende wordt geleerd zich voor het behalen van targets of de resultaten in te zetten. Dat is zoals het op het Westerse en economische speelveld gaat.

Wanneer in de bijeenkomst één van de MT-leden het minimum aantal te schrijven bonnen te berde brengt, roept het hoofd van deze afdeling verontwaardigd en met enige stemverheffing uit: “Daar gaat het toch niet om? Het is toch niet ons werk om aan een bepaald aantal bonnen te voldoen? Daar willen we onze kostbare tijd toch niet mee vullen?” De MT-leden kijken ietwat verbaasd op, want dat was precies de focus waar ze zich tot nu toe op gericht hebben.
Argumenten zoals, met plezier werken, zelf de verantwoording nemen en creatief en coöperatief met elkaar samenwerken, de eindconclusies uit een eerdere tweedaagse training waar de toekomstvisie van deze afdeling gezamenlijk in was uitgewerkt, worden als mogelijke streefdoelen naar de toekomst geschoven. Eerst de minimaal te schrijven bonnen en daarna komen deze streefdoelen wel. 

Ik als begeleider en waarnemer van deze discrepantie zie de verbazing op de gezichten over de stevige reactie van het hoofd en een van MT-leden verwoordt het uitstekend als hij zich enigszins verontwaardigd tot hem richt en zegt: “Ik wil jou wel eens zien als onze COR’s hun bestaande focus loslaten? Hoe denk je dat ze daar op straat en in het heetst van de strijd mee omgaan?”
Het hoofd laat zich echter niet uit het veld slaan en herinnert hen aan de gezamenlijke visieafspraken en brengt tegen zijn repliek in: “Wat ik wil, en daar mag je me altijd op aanspreken, is onze toen mooi verwoorde en inspirerende visie niet als streefdoel voor de toekomst, maar tot uitgangspunt in ons werk nu verheffen. Ik weet zeker en durf het risico ook aan, dat het met het aantal bonnen dan wel goed komt!”

Wat zegt hij feitelijk en waarin schuilen de kansen en de bedreigingen van zijn boude en dappere stellingname?
Eigenlijk zegt hij niet veel anders, dan dat één plus één tenminste twee is. Daar kun en mag je steevast op rekenen en van uitgaan! Zolang je gericht aandacht besteedt aan de stappen voorafgaand aan de resultaten, dan hoef je je over de uitkomst verder niet druk te maken of te bekommeren. Daar mag je op vertrouwen. 

Vertaald naar de dagelijkse praktijk van de COR’s, wil dat volgens het hoofd zeggen: "Wanneer wij samen in ons werk de nadruk leggen op ontspannen en met plezier werken, beter omgaan met onze verantwoordelijkheden en ons richten op coöperatief met elkaar samenwerken, dan zijn de resultaten van onze bijdrage tenminste zo goed, zo niet beter dan voorheen toen we ons nog alleen op de aantallen vastpinden. Wanneer we ons focus richten op waar we in het moment mee bezig zijn, zoals bijvoorbeeld onze vooroordelen en aannames helder hebben en als één team of één familie functioneren, dan heb ik het volste vertrouwen in het aantal bonnen dat we schrijven."

Als wat dit hoofd verwoordt en allemaal zo is en we helder hebben dat we ons dus eigenlijk vergissen en de gevolgen inderdaad aanzien voor oorzaken, dan dringt zich de vraag op, waarom we dat dan toch zo vaak doen en als drenkelingen aan de gehoopte resultaten blijven vasthouden? Het is toch zonneklaar dat je met een andere focus en mindset tenminste dezelfde, zo niet betere resultaten behaalt? 

Zou het kunnen dat we dat doen omdat het ons aan zelfvertrouwen ontbreekt en we bang zijn om de controle te verliezen? Kunnen we ertegen als we even niets te doen hebben of menen we dan geen betekenis meer te hebben en voelen we ons machteloos? Zoeken we daarom onze toevlucht in veel doen en acties, waar we de resultaten wel goed aan kunnen afmeten? Zijn we, om onszelf te rechtvaardigen, daarom zo verknocht aan en dol op targets?

Zou één plus één dan tóch méér zijn dan twee?