---

Wie een organisatie aan de tijd wil aanpassen, merkt al gauw dat dit proces een maakbare en een niet-maakbare kant heeft en daar zit spanning tussen, die bij iedere ontwikkeling de kop opsteekt. Met alleen informatie verzamelen, structureren en plannen - het maakbare deel – kun je als organisatie niet boven jezelf uitstijgen. Het niet-maakbare – de individuele potentie, psyche, zingeving en het nog latente ongekende vermogen – is onmisbaar om het maakbare vorm en inhoud te geven. Het met elkaar verbinden en laten beklijven van deze twee schijnbaar aan elkaar tegengestelde fenomenen, is de kracht van Springteam.

 

---

Sturen en uitnodigen

Alhoewel je een organisatie vooral stuurt en ontwikkelt op maakbaarheid, dien je je gelijktijdig ook met het niet-maakbare te verhouden. En misschien blijkt dan tijdens het samen aan deze ontwikkeling bouwen, dat het maakbare minder maakbaar is dan we doorgaans menen. Zo is ‘medewerkers opleiden’ niet een kwestie van de juiste cursussen volgen en ze afvinken. Leren doen mensen zelf, want niemand kan dat van ze overnemen. De organisatie dient ze te stimuleren en de processen te faciliteren.

 

---

Muziek

Organisatieontwikkeling lijkt daarom nog het meest op het uitvoeren van een muziekstuk. Orkestleden spelen verschillende instrumenten en de componist maakt daar dankbaar gebruik van. Hoe ze zich individueel gedragen doet niet zoveel ter zake, het gaat om het gezamenlijke resultaat, zoals vastgelegd in de partituur. Hoe ze met hun verschillen aan de performance bijdragen, moet ieder orkestlid voor zichzelf uitvinden. Daarin zijn ze zelfsturend.

Zo blijft de maakbaarheid van een organisatie beperkt tot harde afspraken en het formuleren van bedrijfsresultaten en eigenlijk is dat een contradictie. Ieders individuele gedrag behoort tot het niet-maakbare deel van ontwikkeling. Gedrag is een middel om tot een einddoel te komen, een belangrijk middel, want dé organisatie bestaat feitelijk niet. Het zijn de mensen met hun eigen vaak verborgen talenten en vermogens, die de organisatie kunnen maken of breken. Die talenten en krachten in mensen gericht en effectief voor de organisatie ontwikkelen en inzetten, is onze specialiteit.

 

---

 

---

Intervallen

Ook muziek kent een maakbaar deel, het zijn de acht tonen van het octaaf, met daarnaast een niet-maakbaar deel. Dat zijn de drie intervallen in ieder octaaf. Bovendien kent een muziekstuk ook altijd rusten. Dit maakt een muziekstuk tot waar het voor bedoeld is; harmonisch en een toonbeeld van schoonheid, waardoor de toehoorders bekoord en opgetilt worden.
De grondlegger van deze wet van het octaaf, zoals hij wordt genoemd, is Pythagoras (572–ca. 500 v .Chr.). Wij nemen hem als referentiepunt voor het veilig en doelgericht ontwikkelen van organisaties. Dat gebeurt in diverse stappen, volgens de tonen en intervallen van het octaaf.

 

---

Lagen of niveaus

Iedere ontwikkeling van een organisatie voltrekt zich in lagen. Wil je werkelijk diepgaand veranderen, dan is bekendheid met en vertalen naar de praktijk van deze gelaagdheid een voorwaarde. In de bovenste laag, die van de expliciet zichtbare en materiële wereld, gebeuren dingen die in de diepere lagen van de psyche en betekenisgeving, er heel anders uitzien. Het ijsbergmodel van McLelland laat dit duidelijk zien. Wij hebben dit model aangepast tot de drie in de praktijk te onderscheiden lagen.
Een organisatieontwikkeling begint met de vraag: ‘Waar zijn we in het proces?’ en ook ‘Doen we nog wel de goede dingen of zijn wij alleen maar zaken aan het verplaatsen? Staat de ladder tegen de goede muur?’

 'Veroudering kun je niet tegenhouden,
vernieuwing wel'.
Hans van Mierlo, journalist en politicus (1931-2010)

 

---